Por qué no debería intentar construir el hospital del futuro

Comenzamos a trabajar en nuestro primer gran proyecto de atención médica en 2005: la expansión del Hospital Palomar Pomerado en San Diego, valorada en 900 millones de dólares. La dirección del hospital organizó una sesión de visión con expertos de fabricantes de tecnología sobre cómo sería “el hospital del futuro”. Los expertos describieron robots recorriendo los pasillos, tecnología controlada por voz reemplazando teclados y pantallas de video creando un entorno inmersivo.

Por supuesto, esta visión del futuro entusiasmó a las partes interesadas del proyecto, pero como persona responsable de diseñar la infraestructura tecnológica para respaldar este futuro fantástico, me quedé con muchas dudas sobre cómo diseñar para una tecnología que aún no habíamos visto.

Aproximadamente un año después, nuestra firma comenzó a trabajar en la expansión del Lucile Packard Children’s Hospital (LPCH) de Stanford, otro proyecto de mil millones de dólares, y vimos cómo se desarrollaba el mismo escenario. El equipo del proyecto decidió realizar una gira por las instalaciones de diferentes fabricantes para ver en qué estaban trabajando. Muy pocas empresas tecnológicas destacaron con una visión sólida y un plan para cumplirla; la mayoría solo miraba hacia el futuro a tres o seis meses vista.

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Los proyectos hospitalarios en California pueden tardar hasta 10 años desde el inicio de la planificación hasta que el centro recibe a su primer paciente. La tecnología cambia drásticamente durante ese tiempo, y nos dimos cuenta de que necesitábamos un mejor control de las tendencias tecnológicas. Fue entonces cuando decidimos crear nuestro propio grupo de Investigación y Desarrollo para estudiar las tendencias y ayudar a asesorar a nuestro personal y a nuestros clientes sobre la mejor manera de abordar el futuro.

El primer iPhone se lanzó en 2007. En un año, vimos cómo los teléfonos inteligentes cambiaban las expectativas de los usuarios de los edificios y abrían nuevas posibilidades sobre cómo trabajaba la gente dentro de ellos. Esto nos llevó a crear una presentación sobre tendencias tecnológicas, centrada en la importancia de la conectividad, el Internet de las cosas y la experiencia de las personas con la tecnología dentro de los edificios.

En el ámbito de la salud, los clientes comenzaron a hablar de dispositivos inteligentes, como frascos de pastillas conectados a Internet que podían detectar cuándo no habías tomado tu medicamento y enviar una alerta a tu teléfono. Creíamos que los teléfonos inteligentes, junto con las aplicaciones, podían reemplazar prácticamente cualquier otro dispositivo electrónico jamás creado. Nos preguntamos: ¿realmente necesitábamos toda esta infraestructura futurista alrededor de la habitación del paciente?

En 2008, TEECOM comenzó a trabajar en el UCSF Mission Bay Medical Center, un centro de 1600 millones de dólares. Para entonces, estábamos mejor preparados para hablar sobre el futuro de la tecnología en la atención médica y cómo eso cambiaría las actividades cotidianas. Habíamos visto que, a medida que avanzaba el proyecto Palomar, las ideas futuristas como las pulseras RFID para el registro, un muro de video multimillonario y pantallas de video en los pies de las camas se eliminaban del presupuesto de construcción, ya que eran demasiado costosas sin un retorno garantizado. En lugar de proponer ideas descabelladas, hablamos de apoyar y mejorar los flujos de trabajo existentes con tecnología.

Cuando buscamos el proyecto del New Parkland Hospital, una obra de 1250 millones de dólares en Dallas, el director de informática de Parkland estaba bajo presión para entregar el hospital del futuro. Pero, como persona experimentada y pragmática, no se dejó llevar por el entusiasmo del futurismo. Nuestro mensaje resonó en él y nos invitó a hablar ante un panel de liderazgo ejecutivo de varios cientos de personas. Fue un gran momento para mí y apenas pude dormir la noche anterior a la presentación.

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Ambos ponentes antes que yo hablaron sobre tecnología sanitaria futurista, muy parecido a lo que habíamos escuchado antes, lo cual era mucho más emocionante que de lo que yo planeaba hablar. Realicé mi presentación. Entonces, quizás porque la falta de sueño había reducido mis inhibiciones, miré el cartel en la pared que decía “Parkland, el hospital del futuro” y dije: “Creo que su cartel está equivocado. Creo que debería ser el hospital para el futuro”.

Si intenta construir el hospital del el futuro e intentar adivinar cómo será, se convertirá en el hospital del pasado en el momento en que abra sus puertas. La tecnología cambia constantemente. Debería construir el hospital para el futuro, uno con una flexibilidad fundamental que le permita adoptar nuevas tecnologías sin realizar cambios importantes en su infraestructura tecnológica. Esta fue la filosofía que aplicamos en Parkland, UCSF Mission Bay, LPCH y muchos otros proyectos en los que hemos tenido la suerte de colaborar.

En Parkland hablaron sobre "el error del aire acondicionado" que cometió su primer hospital en la década de 1950. Ahorraron uno o dos millones de dólares al no instalar aire acondicionado en sus instalaciones. Tras pasar un verano en Dallas, gastaron cinco o seis millones de dólares en adaptar el edificio para el aire acondicionado y terminaron con conductos bajos por todas partes.

En Parkland, diseñamos la infraestructura tecnológica para adaptarnos a dos avances concretos que veíamos en el horizonte. Primero: para permitir la localización en interiores, colocamos las antenas WiFi de modo que los dispositivos móviles pudieran triangular su posición a partir de ellas.

El segundo: ante la creciente demanda de conectividad celular y el hecho de que el vidrio de baja emisividad refleja las señales móviles, vimos la necesidad de un sistema de antenas distribuidas (DAS) para repetir las señales celulares en el interior de estas enormes instalaciones. Esto no era nada común en 2009-2010, pero insistimos en ello, relacionándolo con el error del aire acondicionado. Para cuando el hospital abrió en 2015, el sistema DAS ya era algo habitual.

A una de nuestras prácticas la llamamos "diseñar para el último momento responsable". A menudo, en los proyectos de atención sanitaria, el equipo se selecciona hasta cinco años antes de su instalación. Cuando el Hospital Laguna Honda estuvo listo para instalar su sistema de seguridad en 2009, requería disquetes, que ya no se podían comprar, para cargar los cambios de programación. Diseñar para el último momento responsable significa realizar estimaciones a efectos presupuestarios, pero no llevar a cabo la selección final del equipo ni la confirmación del diseño hasta que llegue el momento de adquirirlo e instalarlo.

A día de hoy, es probable que todos los grandes proyectos sanitarios comiencen con visiones futuristas que entusiasman a todo el mundo. Puede adoptarlas en su diseño y es probable que luego las elimine por ingeniería de valor. Puede construir en torno a ellas y luego realizar costosas renovaciones cuando surja una nueva tecnología uno o dos años después. O puede construir el hospital para el futuro, uno con la flexibilidad fundamental para evolucionar con la tecnología y sin necesidad de costosas renovaciones.